דוד קמיניץ: "יש אנשים שלא מתאימה להם ההצלחה בקבוצת אי.די.בי תיירות"

שיתוף ב whatsapp
שיתוף ב email
שיתוף ב facebook
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב telegram
שיתוף ב twitter
שיתוף ב email
שיתוף ב facebook
שיתוף ב twitter
שיתוף ב whatsapp
שיתוף ב telegram
שיתוף ב linkedin
מנכ"ל אי.די.בי תיירות מוסיף: "על כן הם בחרו להתמודד באמצעות שמועות ורכילות" ומספר על תהליכי השיקום של הקבוצה ועל המבנה הארגוני החדש. על החברות בקבוצה הוא אומר: "דיזנהאוז עושה תוצאות נפלאות", "רויאל ג'ורדניאן מנוהלת ברמה גבוהה", "אופן סקיי עברה מהפך מדהים" "הקיץ הזה היה הטוב ביותר בתולדות ישראייר"

“יש אנשים שלא מתאימה להם ההצלחה של קבוצת אי.די.בי תיירות. הם מרגישים את השינוי, והדרך שלהם להתמודד עם ההצלחה זה בהפצת שמועות ורכילות”, כך אומר דוד קמיניץ, מנכ”ל קבוצת אי.די.בי תיירות ותעופה, שהודיעה לא מכבר על פירוק המטה שלה ומעבר למתכונת עבודה של מרכז רווח והפסד מבחינת כל אחת מחברות התיירות בקבוצה. ההודעה הזו גרמה לגל שמועות בענף ומחוצה לו.

בראיון מיוחד ובלעדי ל’פספורט’, דוד קמיניץ מספר, מה גרם להחלטה לפירוק המטה, מה התוכניות, על התהליך שהחברה עברה בשנתיים האחרונות מאז נכנסה לשותפות קרן סקיי עם יוכמן, השינויים שהם עשו בחברה, מצב החברות, כל הדרך להפוך לחברה שהחלה להרוויח כסף, השנה הטובה בתולדות ישראייר, עתיד החברות, ועל העתיד שלו באופן אישי בקבוצת התיירות.

יש לציין שקמיניץ נראה מאד נינוח, ונראה אף מאד מרוצה כשהוא מביט על הדפים שמונחים לפניו, המסכמים למעשה את השנתיים מאז הגיע לקבוצה כמנכ”ל קבוצת התיירות. קמיניץ יכול להסתכל בסיפוק ולראות חברה שהייתה במצב קשה מאד על סף האנוש, וכיום על סף ההבראה ומתחילה בצמיחה כלפי מעלה.

למעשה כיום כל אחת מהחברות נמצאת במצב כזה, שהיא יכולה להימכר כיחידה נפרדת, ולא מעט יקפצו על ההזדמנות.

קמיניץ מבקש בתחילה לתת סקירה על התהליך, שעבר על קבוצת התיירות מאז שקרן סקיי נכנסה אליה.
“אני מסתכל על התוצאות העסקיות מ-2008 עד 2012, כאשר אנחנו הגענו לחברה בשנת 2010, ממקום של לנסות לעזור למקום הזה שהפסיד. היה הפסד מצטבר ב-2008 וב- 2009 בסדר גודל של כ-300 מיליון שקל. עשינו שני דברים, הדבר הראשון הלכנו לטפל בהוצאות, איך עוצרים אותן. התחלנו בהגנה לא בהתקפה. הצלחנו להגיע למצב שהורדנו בהוצאות בין 45-50 מיליון שקל, שזוהי כבר דרמה. מצד שני, אנחנו כבר בשנה האחרונה עברנו להתקפה וחושבים על הגדלת ההכנסות והרווח”.

ואיך אתם עושים את זה?
“הטיפול בהוצאות היה בהורדת כל השומנים, ומצד שני, טיפול בכל הפעילויות שאינן רווחיות, שדאגנו לסגור אותן. בשנה האחרונה 2012 עברנו כבר להתקפה. אנחנו כקבוצה עוברים ב-2012 ל-EBITDA חיובי של עשרות מיליוני שקל. זוהי דרמה גדולה, בהשוואה לשנת 2009. המהלך שנעשה היה ממקום של עוצמה ולא מחולשה. מבחינת הפעילות שננקטו. הפעולות העיקריות היו גיבוש ובניית כלי שליטה ובקרה. טיפול בד.נ.א של הקבוצה. מקבוצה שמרגישה לוזרית, ומתחבטת כל הזמן, אולי כן קיימת אולי לא קיימת, היא הפכה להיות קבוצה עם ד.נ.א חזק של מיקוד ברווחים ובלקוח. איך מרוויחים יותר, ואיך מטפלים בלקוח יותר טוב”.

על מה שמתם דגש?
“כפי שציינתי מיקוד ברווח יצירת האווירה המתאימה, טיפול ב.ד.נ.א של הארגון ופיתוח כלי שליטה ובקרה. לדוגמא, כמו ברמת טיסה. כיום כאשר מטוס ממריא, אנו יודעים כמה נרוויח או נפסיד על הטיסה הזו ברמה הכי מדויקת. למשל, אם אני לוקח טיסות למוסקבה, אני יודע כמה מכרתי, כמה העלות שלנו. מבחינת הדיווחים, אנחנו יודעים כיום ברמה יומית, כמה אנשים שקנו כרטיס טיסה, כמה מתוכם קנו חבילות, כמה קנו רק כרטיס וכו’.

כמו כן, נקטנו בקיצוץ עלויות קבועות בהיקף של 50 מיליון שקל בשנתיים האחרונות, עצירת הדימום. כאשר אני יודע שאני מסיים את 2012 עם EBITDA חיובי, זה שם אותנו במגרש אחר לגמרי.

בכל תהליך השינוי החלפנו גם את כל צי המטוסים של ישראייר. זה שיפר את השירות ללקוח. כאשר אתה רואה בחודשים האחרונים את עליית נתח השוק שלנו לאילת, לנתח שוק שעלה מ-27% ל- 33%, זה איננו מקרי, כי אם בגלל שיש לנו את המוצר הכי טוב שקיים כיום בשוק. כל חודש אנחנו גדלים בנתח השוק שלנו לאילת. בעבר בגלל המטוסים הישנים איבדנו נתח שוק של אנשי עסקים ואילתים, שחזרו כיום לטוס איתנו. אני מעריך שנמשיך ונגדיל את נתח השוק שלנו לאילת”.

חוץ מזה איך אתם מטפלים בבעיה כמו חברת המילניום?
“אנחנו ביצענו הצעת הרכש למילניום השלישי. החזקנו בעבר 30% בחברה. החברה הייתה בחובות, הייתה לנו אפשרות להגיד, אנחנו בסך הכל 30%, העסק לפני נפילה, בוא ניתן לו ליפול. אנחנו נהגנו כאחראי המבוגר בחבורה. שילמנו 2.5 מיליון שקל כדי לזכות בהפסדים של החברה, והעברנו אותה אלינו. זה היה מסר של הקבוצה ושל אי.די.בי, שהיא לא תיתן לחברה ליפול ולהישאר עם חובות. אבל יום אחרי הצעת הרכש, שני המנכ”לים עזבו את החברות, לקחו עובדים והשאירו אותנו לבד עם החובות. בעת ביצוע הצעת הרכש לא העלינו על דעתנו שהשותפים, הוכמן ושכטר ינסו לקבל הטבות, ואם זה לא הולך יקומו וילכו. בלי מנכ”ל בצבר ועידן חדש ועם בור כספי שהשאירו לנו, התמודדנו גם עם זה. בסופו של דבר היה לנו ניצחון משפטי עליהם, כולל בבית משפט העליון, אשר קבע שבמשך שנתיים אינם רשאים לעסוק בתחום, ולבסוף הגענו לפשרה כספית”.

באילו עוד בעיות טיפלתם?
“הייתה לנו התמודדות משפטית קשה וארוכה עם תביעה של חברת שכר מטוסים פורטוגלית שמאד הפריעה והטרידה, וזכינו בה לאחרונה. עברנו גם בקשה הזויה לפירוק של חברת גלאור, שביקשה לפרק אותנו עקב מחלוקת כספית, ובסוף גמרנו בפשרה. הפשרה זהה להצעה שהצענו להם אותה ביום הראשון אחד לאחד.
והכי חשוב בין לבין גם זכינו באליפות הקט רגל של ענף התיירות שמארגן ‘פספורט, כאשר הריאיון הראשון והאחרון של צביקה יוכמן, היה שביום הראשון של האליפות, כאשר אמר שאנחנו נזכה באליפות, וזה נשמע אז הזוי וזכינו. גם כאשר הגענו לתיירות אמרנו שנהיה קבוצה של ווינרים וזה נשמע הזוי, וכמו בקט רגל אנחנו מוכיחים שזו קבוצה של ווינרים”.
קמיניץ ממשיך ומספר: “פעולה נוספת בה נקטנו הייתה יצירת סינרגיה בקבוצה, בעיקר ביתרון לגודל, לרכש, אך גם בשיתופי פעולה בין החברות אך זאת במינון הנכון, מאחר שאינך יכול לכפות על דיזנהאוז לקנות רק מישראייר, כי היא רוצה לרכוש מעוד חברות. מצד שני אתה לא יכול לכפות על ישראייר למכור רק לדיזנהאוז, כי היא רוצה למכור גם לסוכנים נוספים. התחלנו בחלק הקל, ברכש של כל הקבוצה, בראיה תפעולית של כל הארגון, במשאבי אנוש לכל הקבוצה ובקרה כספית ותקציבית. השנה עשינו מהלך דרמטי בתחילת השנה. כשאורי סירקיס הצטרף לישראייר, יצרנו את הסינרגיה גם בישראייר. היו טיולים מאורגנים, נופשונים, פעילות FIT וחברת התעופה. כל אחד היה מרכז רווח והפסד בפני עצמו. כשאורי הגיע הוא איחד את כל הפעילויות תחת חברה ומטה אחד, הוא יצר מצב בו חברת התעופה ראשית משרתת את הצרכים הפנימיים שלנו. אורי החליף שלושה מנהלים, מנכ”ל ישראייר, מנכ”ל נתור-יוניטל, ומנכ”ל למסחר של ישראייר. התוצאה הסופית, יש לנו דרמה חיובית בתוצאות”.

קמיניץ מתעכב על המחלוקת שהתרחשה בינם לבין שמואל מרום: “עברנו חוויה בהתעסקות בשותף מיעוט בדיזנהאוז, אשר בענף אין צורך להרחיב את הדיבור עליו, שלא איפשר לחברה להתפתח ולתפקד כנדרש. בניגוד לותיקי הענף כל מילה מיותרת. עבורנו זו היתה הפתעה. הדבר לקח לנו הרבה משאבים ולא איפשר לנו להתפתח. בסופו של דבר, הבורר קבע שאנחנו נקנה את חלקו של שמואל מרום בחברה. הנושא עבר למעריך שווי חיצוני, שאמור להחליט בקרוב על כך”.

קמיניץ אומר בסיפוק רב כי: “אני יכול לומר בגאווה רבה שכמעט כל הפעילויות שלנו הן רווחיות. הפעולות שעדיין לא רווחיות הן של המילניום השלישי. אבל מבחינת התדמית של ישראייר שהייתה תדמית של לוזרים, לא מרוויחים, וכיום הקבוצה נמצאת במקום אחר לגמרי. בזכות טיפול השורש שנעשה”.

מה קרה עם כל המבנה הארגוני של הקבוצה?
“מבחינת המבנה הארגוני – קיבלנו בירושה מבנה ארגוני של מטה גדול, שלמעשה היה מטה תפעולי, כאשר אפילו השיווק והמכירות של הקבוצה התרכז במקום אחד. כמות המנהלים פה הייתה עצומה. הייתה דילמה במה נטפל קודם. החלטנו לא לטפל במבנה הארגוני, וקודם להפוך להיות יעילים. חלפו שנתיים, אתה מגיע לרווחיות, במסלול של המראה, וזה הזמן מבחינתו לטפל במבנה הארגוני”.
קמיניץ מסתכל על דף שמראה את המבנה הארגוני של הקבוצה כאשר קרן סקי נכנסה לחברה. “אם אתה מסתכל על גודל המטה ושמות המנהלים שהיו שהגענו לחברה, היו 16 מנהלים, ונשארו רק 3 אנשים טובים: איל סלוק, דב שריג ואפרים פורטיס. לא שינינו את המבנה הארגוני בשנתיים האלה. אמרנו אין לנו ברירה, אנחנו לא רוצים להכניס את הארגון לטלטלה.
ידענו שהמבנה הארגוני לא משרת את המטרות של הקבוצה. היה ברור לנו שאנחנו חייבים לשנות את זה בסוף העונה.
היה ברור לנו שאנחנו בסיום העונה מתאימים את הקבוצה. למדנו את הלקחים מה לא נכון במבנה הקבוצה. מצד שני אנחנו כיום מכירים ומבינים את השוק”.

לאילו מסקנות הגעתם?
“הגענו לכמה מסקנות. הראשונה הייתה שאין שום סיבה, שלקבוצה כזו יהיה מטה תפעולי, שמשרת את החברות למטה, וצריך קירבה של היחידות לשטח. לדוגמא, לא הייתה סיבה שכל פעילות הכספים של ישראייר תשב במטה, ולא מדווח למנכ”ל ישראייר.
הדבר השני הוא שגם מבחינת הסינרגיה ברמת הקבוצות יש חיבור ושיתוף פעולה מצוין בין כל המנכ”לים. אבל לכל מנכ”ל יש גם לקוחות שלו, שהם לא פחות חשובים מהלקוחות בתוך הקבוצה מחד, אך עלינו להמשיך למנף את יכולת הרכש של הקבוצה כקבוצה ויצירת פלטפורמת עבודה לכלל החברות מאידך”.

אתה יכול לפרט מה נעשה בכל אחת מן החברות?
“דיזנהאוז תיירות יוצאת, בראשות איל סלוק, למרות כל מה שההנהלה עברה כתוצאה מחילוקי הדעות בין בעלי המניות. כשיש חילוקי דעות בין בעלי מניות, זה משפיע. יש לה עוד הרבה מה לעשות ולשפר. אבל איל הוביל את החברה בשנה הזו שגם עברה תהליכי התייעלות, הקטנת הוצאות, סגירת משרדים לא כדאיים, שינוי בתמהיל מבחינת חברות התעופה. החברה הגדילה את האחיזה בשוק הפרטי. דיזנהאוז תיירות נכנסת בניהולו של דב שריג ממשיכה ועושה תוצאות נפלאות וממשיכה ומובילה בתיירות נכנסת. דב מנהל מאד מוערך.
ברויאל ג’ורדניאן, בראשות דבורה ברוכשטיין, קשה להשיג מקומות בחברה, היא בתפוסה מלאה. החברה מנוהלת ברמה גבוהה, לא קל לנהל כשיש לך ביקוש גדול מן ההיצע. למרות האילוצים היא כמעט ב- 100% תפוסה. יישר כוח גדול על הפעילות.
אופן סקיי, אותה מנהל אפרים פורטיס, עברה מהפך מדהים, עושה תוצאות מרשימות ביותר. 2012 היא השנה הכי טובה בתולדותיה. אותו צוות, אותם אנשים, רק שינוי של ההנהלה במה מתמקדים. היו פעילויות שלא היו רווחיות מבחינת הטיסות. הייתה החלטה או שמשפרים אותן, או שסוגרים את הפעילויות וזה צלח. אופן סקיי קרגו בניגוד לעולם המטענים ממשיכה לצמוח ועושה תוצאות יפות. תחושתי שהחברה תמשיך ותגיע לשיאים חדשים.
ישראייר, שלכאורה היה נוח להפוך אותה לשק חבטות, עם הצטרפותו של אורי סירקיס, עושה שנה מדהימה. ההצטרפות של אורי סירקיס דחפה ועזרה מאד.
עשינו כינוס של כל המותגים. שני מותגים שומרים, ישראייר ונתור. יש כיום סינרגיה מלאה, שחברת התעופה צריכה לשרת יעדים ליתר המוצרים שלנו.
חיזקנו יעדים קיימים ע”י הגדלת תדירויות לרומא, ברלין, לפראג, בודפשט, הוספנו את לובליאנה, דוברובניק, קרפטוס. למעלה מ- 70% מהמקומות בטיסות ישראייר נמכרות כיום במסגרת חבילה. זה מהלך חזק מאד מבחינת החברה וגם מדהים מבחינת הנתונים.
היה לנו שנה מצוינת לנופשונים, ולמרות הפיגוע בבורגס ידענו להתארגן מהר מאד. הפיגוע גרם לנו לירידה של 25% ביעד זה, אבל העברנו מהר את הקיבולות ליעדים אחרים. לא נשארנו גם בהתחייבות של מוצרי קרקע בבורגס.
באילת גדלנו ב-60 אלף נוסעים מתחילת השנה. הטסנו השנה חצי מיליון נוסעים בכל פעילות ישראייר. בשורה התחתונה אנחנו החברה הישראלית היחידה שהציגה שיעורי צמיחה בנתב”ג השנה, הגענו לשיעור תפוסה של 90% ברבעון השלישי. זה מספר מאד מרשים. איחדנו מוקדים בישראייר, נפרדנו משכבת ניהול של עשרות עובדים. אורי סירקיס בכל יום מאתגר את החברה מחדש.
איתן טיש שהובא לעידן חדש, ידע להשתלט על הניהול, כאשר הסיטואציה לא הייתה נוחה במאבק משפטי מצד אחד מול השותפים אשר הפכו למתחרים של החברה ולקחו עימם עובדים. אבל טיש גילה מנהיגות וידע להנהיג את החברה בשעה הלא קלה. בצבר שהמותג הינו מאד חזק ובראיה אסטרטגית החלטנו לסגור את הסניפים. כיום החברה מוטה לציבור פרטי עם מוקד קול סנטר.
מבחינת מערך הכספים גם הייתה דרמה בחברה. עם ההצטרפות של חני סובול ועם כתף של האנשים טובים מקרן סקיי עברנו שנות דור כאשר לפני שנתיים לא היה אפילו דוח גילום חובות של הלקוחות. מערך הכספים שודרג ובא לידי ביטוי כפי שציינתי בבקרה ובזמינות נתונים המאפשרים קבלת החלטות עסקיות.
יש לנו יחידת תפעול ורכש בניהולו של דני דוד אשר מספקת שירותי תפעול ורכש לכלל הקבוצה. לדני יש חלק רב בחסכון הדרמטי אשר נעשה בהוצאות.
במשאבי אנוש הצליחו ליצור אחידות בין כל הפעילויות בקבוצה. כיום כל מה שקשור לדיני העסקה של עובדים יש סנדרט אחיד בכל הקבוצה. אני מאמין ומקווה שהצטרפות לאחרונה של עילם לנגר תצעיד אותנו קדימה בטיפול בפרט וגיבוש ה-DNA של הקבוצה. מנהל מערכות המידע גבי שגיא וצוותו שיפרו לעין ארוך את שרידות המערכות בין היתר על ידי אחסון השרתים הקריטיים בסביבה בעלת שרידות וגיבוי מלאים וקידום והשחמת הטמעת אפליקציות עיקריות וקריטיות. לעיתים מערכות הנראות טרוויליות בארגונים אחרים לאור עמדת המוצא מהיכן גבי התחיל, אצלנו אין זה ברור מאליו”.
קמיניץ מכריז כי: “הקיץ הזה היה הקיץ הטוב ביותר בתולדות ישראייר”.

ואיך אתה ערוכים ל’שמים הפתוחים’?
“הייתה לנו התמודדות עם כך ואין זה סוד שהתנגדנו. זה מאד פופוליסטי לדבר על שמים פתוחים. נלחמנו כל הדרך שיש חברות ישראליות שאי אפשר להשאיר בצורה כזו . היו לנו טענות שבחלקים מסוימים בהסכם החברות הישראליות מקופחות. מרגע שהחליטו על שמים פתוחים נערכנו לכך. החברה יודעת כיום איך תפעל תחת שמים פתוחים, איך מתארגנים, ותמשיך למקסם את הפעילות והרווחים שלה. אם לא יהיו שמים פתוחים, אנחנו גם יודעים איך עובדים”.
אי.די.בי תיירות עלתה לכותרות בשבועיים האחרונים לאחר שהחברה הכריזה על ביטול המטה שלה, ומעבר לשיטת עבודה של מרכז רווח והפסד של כל חברה בפני עצמה. ההודעה של החברה על השינוי היה ממש בסמוך להודעת אי.די.בי על הערת ‘עסק חי’ באי.די.בי אחזקות. הדבר עורר שאלות רבות על סמיכות ההודעות, ועל עתיד חברת התיירות.
קמיניץ מתייחס לראשונה על ההודעה של חברת התיירות שזכתה לכותרות רבות.
דוד, אתה יודע וודאי שמעת, שכל שוק התיירות התחיל לדבר, שמתחילה מכירת חיסול של חברות התיירות, כי קרן סקיי מסיימת ביולי 2013 את ההסכם שלה, וצריכה להחזיר את ההשקעה שלה בחברה. מה אתה יכול לומר על כל ההליך הזה?
“בסדר היום של אי.די.בי תיירות לא למכור את החברות ולא לממש את החברות. אם כל החברות רווחיות אין טריגר למכור אותם. ברור מאליו שבעולם העסקים never say never ועל כן להגיד לך ולהצהיר שלא יהיה מצב שמוכרים חברות, זה לא נכון, כי כל אחד שנמצא בעולם העסקים יודע, שאם אתה מקבל הצעה נכונה אז אתה מוכר. האם יש מישהו שבא בבוקר בקבוצת אי.די.בי תיירות ואומר: אני צריך למכור חברות ואיזה מו”מ אני מנהל? התשובה היא לא. בשבוע האחרון היו הרבה פניות, כי פירשו לא נכון את המהלך של ביטול המטה. אנחנו לא בתהליך מכירה”.

אבל היעד שלכם הוא עד אוגוסט 2013, כשאתם מסיימים את החוזה עם אי.די.בי?
“האינטרס העסקי והמחויבות של קרן סקיי שהקבוצה הזו תצליח. לשאלתך עד אוגוסט 2013 יש שנה, וגם אז טרם ברור כיצד הקרן תפעל, על כן אין אג’נדה למכור. יש תופעה מעניינת. כפי שאמרתי בתחילת הראיון יש אנשים שלא מתאימה להם ההצלחה בקבוצת אי.די.בי תיירות , הם מרגישים את השינוי, קשה להם עם השינוי על כן הם בחרו להתמודד באמצעות שמועות ורכילות. בכל שבב אינפורמציה הם עושים כך. כמות הספקולציות הלא מבוססת, שאני שומע בחודש האחרון, פשוט לא תיאמן. פרי הדמיון של האנשים”.

אנשים בענף בטוחים שעד דצמבר 2012 כל החברות יהיו מכורות?
“אני מקנא באנשים, שתפישת החיים שלהם כה קלה ופשטנית שעד דצמבר מוכרים 7-8 חברות. בסדר העדיפות הגבוהה של המנהלים והעובדים בקבוצה למקסם את הרווחיות והפוטנציאל שלה ולהיות אטרקטיביים יותר ויותר. אני מאמין שעם העובדים הנפלאים והמסורים שיש לנו בקבוצה אשר הוכיחו את יכולתם, הדרך עוד לפנינו למרות שהיא רבה וארוכה”.

מה לגבי המגעים שהיו עם אל על וארקיע לאיחוד?
“יש שלוש חברות תעופה, ואין הצדקה לשלוש חברות. אני סבור שהייתה צריכה להיות חברה אחת. אני לא יודע אם זה עובר את ממונה על ההגבלים העסקיים. אני מעריך שבסוף יום יהיו מיזוגים כאלה ואחרים ומאמין שבסוף היום יהיו שתי חברות או אחת. בשנתיים שאנחנו פה היו שיחות, אבל השיחות, כך שמענו מוותיקים, מתנהלות כבר 5 שנים”.

אם הסכם השמים הפתוחים ייצא אל הפועל זה יזרז את המיזוג בין החברות?
“זה לא תלוי בהסכם שמים, אלא בחברות ובאג’נדה של בעלי המניות. התלות של ישראייר רק במכירת כרטיס טיסה קטן, כך שהסכם שמים פתוחים פחות מזיק ומפריע לנו”.
לסיום, מה לגבי השמועות לגביך שלאור ביטול המטה, אתה תסיים בקרוב את דרכך בחברה?
“זו השמועה היחידה? יש שמועות נוספות. הייתה חלוקה פוקציונלית של התפקידים בין צביקה יוכמן וביני. צריך להבין שחברת אי.די.בי תיירות לא בוטלה. החלק התפעולי שלה בוטל. יש עדיין חברה שמאחדת את הדוחות של כל החברות למטה. אין מטה ומנכ”ל תפעולי, וצביקה ואני חילקנו בינינו את התפקידים. כאשר במקביל אני ממשיך להיות דירקטור בכל החברות, ממשיך לטפל במשימות מאד נקודתיות בחברות”.

עקבו אחרי פספורטניוז בפייסבוק, בטוויטר, בלינקדאין, באפליקציה וב-google.news

שיתוף ב email
שיתוף ב facebook
שיתוף ב twitter
שיתוף ב whatsapp
שיתוף ב telegram
שיתוף ב linkedin

השאירו תגובה לפוסט

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.

רוצים לדעת כל מה שחם בעולם התיירות והתעופה?

הצטרפו לשירות הניוזלטר שלנו לקבלת עדכונים 24/7

  • flying sport 2020

כתבות פופולריות

החדשות הכי חמות של עולם התיירות והתעופה