"12.5 מיליון דולר זה מחיר נמוך ביחס לפוטנציאל הסינרגיה של דיזנהאוז ובי.ט.סי"

אורי סירקיס, מנכ"ל אי.די.בי תיירות, עבר שנה לא פשוטה עם הרבה מאד אתגרים ומשברים, כאשר ניהל חברה, שבעל הבית הקודם שלה התמוטט והבעלים חדשים לא מפסיקים לריב, ולמרות הכל הצליח סירקיס למכור את הפעילות של דיזנהאוז לבי.טי.סי של עופר חודורוב תמורת כ-12.5 מיליון דולר, לארגן מחדש את החוב של החברה, לרכוש עוד מטוסים, ואף להגדיל את היקף המכירות של החברה ולהעביר אותה לרווח. כעת לאחר שהליך המכירה של דיזנהאוז הושלם בהצלחה, סירקיס בראיון מיוחד ל'פספורט' מספר על כל מה שהיה מאחורי הקלעים בהליך המכירה, מה עבר עליו כמנהל, על החברה, על העתיד של אי.די.בי תיירות.

אורי, למעשה ההחלטה על מכירת דיזנהאוז התקבלה על ידך כי לא הייתה לך ברירה, כיוון שהיית צריך להכניס כסף לחברה?

"ההחלטה על המכירה או המיזוג של דיזנהאוז לא הייתה החלטה בודדת וגם לא פעולה נקודתית. היא חלק מתהליך שלם המתוכנן בקפידה כבר שנה. תהליך המנסה לחזות לאן הולך השוק? מה יהיו האתגרים בעוד מספר שנים? מה עוצמתה של התחרות? ומה היכולות שלנו להתמודד איתה? באילו אמצעים? כמנהלים אנחנו מחויבים להניח הנחות עבודה, גם אם הן לא מוצאות חן בעינינו, ולפעול על פיהן. כשאנו עוצרים רגע ומביטים קדימה, מה אנו רואים? שיעור חברות הלואו קוסט מסך התנועה בנתב"ג עולה בערכים דו ספרתיים בעוד התנועה בנתב"ג עולה בשיעור חד ספרתי. סך העמלות יורד ונעשה קשה יותר להשגה, עוד ועוד מותגים גלובאליים פוקדים את ישראל, שדה דב ייסגר, אירופה משנה את פניה, פרמטרים המשפיעים על פונקציות הייצור של החברות משתנים באופן קיצוני, הטכנולוגיה משנה את פניה, הזמינות היא מוחלטת ועוד. מול אלו אנחנו חייבים לתת פתרונות, גם אם הם קשים ולא נעימים. אנחנו לא יכולים לעבוד עם אגו, אלא עם ערכים ומספרים. דיזנהאוז הייתה חייבת שותף בינלאומי דומיננטי. דיזנהאוז הייתה חייבת חברת אחזקות, שתתרום לה בהתפתחות הטכנולוגית בזירה הבינלאומית. דיזנהאוז חייבת להיות לא רק השחקן האיכותי בשוק, אלא גם הגדול והדומיננטי מול הספקים. כשכל הנתונים הללו עומדים לפנינו, החיבור בין דיזנהאוז ובי. טי. סי היה מתבקש ובשלב המודל התיאורטי נתן את התוצאה הטובה ביותר, ולכן עברנו מהר לשלב הביצוע".

דיזנהאוז חברה רווחית, ייעלתם מערכות. לא היה לך קשה למכור אותה?

"איל סלוק, המנכ"ל של דיזנהאוז, הותיר אחריו חברה רווחית, מסודרת ומאורגנת. היה קשה מאד להיפרד ולמכור אותה, אבל עוד יותר קשה להביט בפני העובדים המקצועיים והנאמנים שלה, שהלכו איתה יד ביד לכל אורך הדרך ולהגיד להם, תראו יהיה בסדר, אנחנו נסתדר, על אף העובדה שהשותף הבינלאומי שלנו הוא פחות חזק ודומיננטי, למרות ששיעור התנועה של חברות הלואו קוסט מכפיל את עצמו, למרות שהטכנולוגיה מקטינה את היתרון היחסי של הסוכן. היה צורך לייצר שובר שוויון ואותו ביצענו".

מלבד בי.טי.סי היו עוד חברות שהתעניינו?

"היו עוד חברות, אבל אף אחת מהן לא ידעה לייצר ערך מרבי במיזוג כמו בי.טי.סי. והואיל וזו הייתה המטרה המרכזית ולא סתם למכור, אזי, בעצם בי.טי.סי הייתה המועמדת הטבעית כבר מהשלב הראשוני".

איך התנהל המו"מ ?

"המו"מ נמשך כמעט שנה. הוא ידע עליות וירידות. חני סובול ואני הלכנו יד ביד לכל אורך התהליך הזה. חווינו משברים ורגעי נחת, אבל כל הצדדים ראו את המטרה, והכי חשוב, שני הצדדים ידעו שהם חייבים לייצר את החיבור הזה. זו אחריות כבדה ומחויבות, לא רק לערכים המסחריים, אלא לעובדים ולשותפים. לא היה כאן אקזיט. היה חשוב לנו לשמור על הידע, על הערכים, על המובילות של המותג, על היתרון היחסי שיצרנו בסינרגיה בתחומי מערכות המידע והמוקד, ולכן זה קשה, פתלתל ומורכב. צריך לזכור שאמנם החברה נמכרה לעופר חודורוב, אבל היא ממשיכה להיות חלק אינטגרלי ממערכות המידע המשותפות, ממוקד המכירות המשותף, מהסכמים מסחריים חשובים ועוד. בתפיסתי, אנחנו לא נעלמים, אנחנו רק מתחלפים בתפקידים. ההוכחה הטובה לכך הינה, שבראשון ביולי החברה עברה לניהולו של עופר, הוא שמר על הלוגו והדומיננטיות של דיזנהאוז, בעוד השליטה בפועל נשארה אצלנו. העברנו לו חברה בלי שראינו דולר. זה לא יכול היה להתרחש, אם היה מדובר בעסקה של קח את הכסף וברח. אני בטוח שהמעורבות המקצועית של צוות הניהול שלנו תסייע לעופר וצוותו עוד הרבה זמן".

הגעתם למחיר של קרוב ל-12 מיליון דולר, מחיר מעולה. איך הצלחת להגיע למחיר הזה?

"החברה נמכרה ב-12.5 מליון דולר, שזה מחיר המשקף פרמיה מסוימת על מחיר כלכלי יבש, אבל זה מחיר נמוך ביחס לפוטנציאל הסינרגיה שיש לשתי החברות. כל צד סייע לצד השני להעריך את הסינרגיה. בפועל היה סוג של חלוקת רווח ביתרון העצום שיש לגודל ברמה המסחרית ולאיכות ברמה התפעולית. נניח שהמחזור של דיזנהאוז הוא פי 4 מזה של בי.טי.סי. ונניח שההוצאות מהוות 2 אחוזים מהמחזור, אזי, כשכל חברה עובדת בנפרד יש הוצאות של 2 אחוז, וכאשר החברות מחוברות אזי ההוצאה המשותפת יכולה לרדת כבר ל-1.6 אחוז מתמטית, ועם מיצוי היתרון לגודל אפשר להגיע ל-1.3 אחוז. עכשיו תחשב לבד כמה זה שווה בשורה התחתונה, וחלק מהפרמיה הזאת עופר שילם מראש ובצדק"/

המו"מ נמשך חודשים ארוכים. איך אתם מצליחים במקביל להמשיך לנהל את החברה כרגיל עם מאות העובדים?

"ראשית, זה היה מורכב מאד. זה סחט את כל צוות הניהול שלי רגשית ופיזית. אבל הצוות של ישראיר וסמנכ"לית הכספים של אי.די.בי, חני סובול, מקצועי ומנוסה, הוא מצוי היטב בפרטים והוא כבר מכיר היטב את תפיסת הניהול התפעולית והמסחרית שלי, כך שהוא מאד עצמאי. לא נעים לי להודות, אבל בחלק מהמקרים זה רק עשה יותר טוב, שהייתי עסוק בהסכם המכירה. ראיתי שהתוצאות משתפרות באופן חד. זה אולי הדבר הכי טוב שקרה לי. למדתי היטב היכן ההיעדרות שלי מועילה והיכן היא מזיקה, וזה אפשר לי להתרכז במקומות הנכונים".

עברת חודשים רבים בלי שינה כמעט. בפן האישי מה עובר עליך? בשנה האחרונה מכרת את דיזנהאוז, הקמת מכון בדק יחד עם לופטהנזה. מה השלב הבא מבחינתך? מה התוכניות שלך לגבי אי.די.בי תיירות וישראייר?

"אני עייף, אבל נחוש. ארגנו כעת את מרבית החוב של הקבוצה מחדש. הקטנו חוב בכמאה מיליון שקל בתוך שנה. אנחנו נחושים להמשיך למשימה הבאה והיא סגירת הסכמי מימון משופרים לחברה וקליטה של עוד שני מטוסי אירבס 320. אנחנו נחושים לייצר יתרון יחסי לישראייר, שיאפשר לה לשרוד לאורך זמן בשוק התחרותי הזה. עולם התעופה מתומחר על בסיס מודל ה-ACMI , שהם ראשי התיבות של מטוס, צוות, תחזוקה וביטוח. פרמטרים מהותיים אלו הם ה-DNA  של החברה ובשוק תחרותי ומשוכלל ובעידן של שמים פתוחים ה-DNA  הזה יקבע אם תשרוד לאורך זמן. עשינו שינוי בתחזוקה באמצעות לופטהנזה טכניק. הצוותים שלנו הם הכי מסורים והכי תחרותיים, אבל זה לא מספיק. רק ביתרון לגודל אפשר לשפר את עלויות רכישת המטוסים, את עלויות הריבית ואת הביטוח. לכן ישראייר חייבת לחבור לחברה, שיכולה לתת לה יתרון בתחומים הללו, יתרון בתחומים הללו תוך שמירה על הצביון והייחודיות של ישראייר כחברת הלואו קוסט הטובה בישראל".

הראיון המלא בגיליון 600 של פספורט.