המרחק הבלתי נתפס בין אופנה לתיירות

"אחד הדברים שהדהימו אותי בשוק היא העובדה שהספקים שלך הם גם המתחרים שלך. אתה לא מכיר את זה בתחומים אחרים. נכון שכולם טוענים, שערוץ המכירה הישירה הוא נתח קטן, 5%-10%, עצם הרעיון שהלקוח יכול לקנות ישירות מהספק שלך, זה משהו שלי עוד קשה לתפוס אותו. הייתי בשוק מהתחום הזה, בגלל הרווח השולי המאד גבולי, אפילו לרמה של החזר הוצאות לעסק. רוב התחום סומך על עמלות היתר. בעיניי זה הזוי. גדלתי על כך, שעסק צריך להרוויח מהליבה העסקית שלו".

זהו המונולוג של איל סלוק, מנכ"ל חברת דיזנהאוז, המאגדת בתוכה את יוניתורס.
סלוק, שהגיע לדיזנהאוז באפריל 2006, יסגור בסוף השנה הזו שנתיים כמנכ"ל החברה. הוא אומנם ממש לא גדל בתחום התיירות, אך עושה רושם שסלוק למד היטב את התחום, מנסה ואף מצליח לשנות כל מיני סטנדרטים בענף, שחייבים להתאים את עצמם למה שקורה בעולם הגדול. העובדה שהוא בא מהעולם הקמעונאי מעניקה לו לפעמים יתרון בהסתכלות על דברים.

סלוק, שיחגוג בתחילת החודש הבא 48, גדל בירושלים, כיום מתגורר ברעות, אב לשלושה ילדים בגילאים 14, 16, 21. לפני שהגיע לדיזנהאוז, הוא ניהל וליווה את הקמת הסניף של IKEA בנתניה בין השנים 2000-2005. לפני כן הוא הספיק להיות מנהל רשת לודז'יה-רוטקס , מנהל אזורי של 3 חנויות הדגל של שקם גלרי , מנהל רשת חנויות גולף וליווייס סטורס , ומנהל אזור ירושלים של חנויות "כיתן" וסניף הדגל בהדר יוסף .

איל, דווקא בגלל שהגעת לענף התיירות מתחומים אחרים, אם אתה עורך השוואה בין הענף לתחומים מהם באת, מה אתה מוצא?
"אם אני משווה את התחום הזה לתחומים אחרים, זה התחום שבו התשומות הן יקרות מאד. העבודה בתחום המכירה היא מורכבת, האחראית ביותר, דורשת את תשומת הלב הגדולה ביותר שאני מכיר עבור הרווח השולי הנמוך ביותר. בוא ניקח, לדוגמא, רשת אופנה. את עיקר תשומת הלב אתה שם בקולקציה, אבל פעם אחת, כששמת על המדף, אחרי שקנית את החולצה בשלושה דולר ואתה מוכר אותה בשבעים דולר, מי שאוהב את המוצר, בא, רואה וקונה. בתחום שלנו לא רק שיש דרישה מצד הלקוח לרמת שירות מאד גבוהה, זמינות, לא ימים ולא לילות, עשרים וארבע שעות בשבעה ימים. בצד השני לא מוכנים כל כך לשלם לך עבור השירות. לא הלקוח הפרטי - דמי שירות, והלקוחות העסקיים, שמוכנים לשלם מעט מאד עבור כמות השירותים, שהם צורכים. אם אני לוקח את כל מכלול הדברים בעולם התיירות ושם את התשומות לעומת הרווח שולי שאתה מקבל, הרי הוא ברמה כמעט בלתי אפשרית. אסור לך לטעות. המרווח בין להרוויח לא הרבה ולהפסיד הוא קטן מאד. אני בא מעולמות עם 50% רווח גולמי. לנהל חברות בסדר גודל כזה, עם הוצאות שישנן ובשוק תחרותי מוטה מחיר בצורה בלתי רגילה, לייצר רווח זה כמעט להוציא מים מאבן".

אז מה אתה עושה כדי לשנות את זה?
"בשנתיים האחרונות, החברות הגדולות, אדבר על דיזנהאוז, הבינו שהן צריכות להיות פעילות בכל הסגמנטים, מין סופרמרקט של תיירות, כדי שדבר אחד יחפה על השני. דיזנהאוז צמחה מתוך העולם העסקי, הייתה מזוהה עסקית וגם נשענה על הלקוח העסקי. המשבר של 2008-2009, שבו העסקיים במהלך חד של שלושה חודשים הורידו יותר מ-50% מהפעילות שלהם, נתן לדיזנהאוז להבין, שהיא לא יכולה להישען רק על הצד העסקי. ומכאן התחלנו במהלך של שינוי במיצוב וגם את התפיסה של הלקוח הסופי של דיזנהאוז. אתה מדבר על חברה. כאשר יצאנו לרחוב ועשינו מדגמים, הלקוח הסופי לא ממש הכיר את דיזנהאוז. זכרו אותה כטיולים מאורגנים, חברה יוקרתית וטובה עם מותג טוב, אבל כשחשבו חופש ונופש, לא חשבו דיזנהאוז. הבנו שאנחנו רוצים להכניס את דיזנהאוז לכל בית בישראל".

איפה אתה ממצב את דיזנהאוז בשוק כיום?
"בתחום העסקי אני חושב שאנחנו עדיין מובילים. עשינו צעדים דרמטיים בשוק הפרטי והיום הרבה יותר מזוהים בו כחברה שעוסקת בפנאי, אבל יש לנו הרבה עבודה ואנחנו עושים פעולות וצעדים כדי להגיע לשם. חלק מכך הייתה הזכייה באתרי האינטרנט של 'יש', כאשר יש לנו בקנה עוד כמה צעדים, שישימו אותנו בקו הקדמי של חברות המזוהות עם פנאי במדינת ישראל. עוד תחום, שלא היינו בו הרבה שנים בצורה מסיבית ורוצים להיכנס אליו, זו תיירות הפנים. אנחנו צריכים לעשות שם עבודה לקראת 2012. מתוך התפיסה, שחברה בסדר גודל של דיזנהאוז לא יכולה להישען רק על התחום העסקי".

איפה אתה רוצה לראות את דיזנהאוז עוד שנתיים-שלוש ?
"דיזנהאוז צריכה להיות חברה, שעדיין ממשיכה להוביל בתחום העסקי, מובילה בתחום הפרטי, וממשיכה לפתח את תחום התיירות הנכנסת. דיזנהאוז עושה דברים מצוינים בתחום זה. אנחנו בצמיחה וגדילה בתחום כל הזמן. זה משהו שתלוי במצב פוליטי ובטחוני".

איפה אתה נמצא בכל המאבקים בין בעלי הבית שלך, מנהלי אי.די.בי תיירות, לבין שמואל מרום, לו יש 30% בחברה?
"אני מנהל מקצועי, וכמנהל מקצועי, לראיית עולמי, צריך רק לדאוג לדבר אחד, להשיג רווח גבוה כדי לתת תשואה לבעלי מניות. אני מקבל הנחיות מדירקטוריון החברה ופועל על פי ההנחיות. אין לי, לא היה לי, ולא יהיה לי, קשר לשום חילוקי דעות כאלה ואחרים בין בעלי מניות".

להפוך את סוכני נסיעות לאנשי מכירות שעוסקים בנסיעות
עשית למעשה שינוי של 180 מעלות, כאשר הגעת לעולם התיירות מעולם הקמעונאות?
"כל הקריירה שלי הייתה בתחום הקמעונאות, ברשתות קמעונאיות בתחום הטקסטיל, אופנה ומוצרי צריכה שונים. היו לי שנים יפות מאד, שהחלו בתשלובת כיתן-גולף, בה היו לי 8 שנים יפות, שעזבתי כמנהל הרשת עם 50 סניפים. משם עברתי לתהליך ההקמה של הגלרי-שקם המופרט, והקמתי וניהלתי שלושה בתי כלבו: מלחה בירושלים, קניון ר"ג, וגולת הכותרת, בלומינגדיילס הישראלי, באבן גבירול. אחרי כן ניהלתי את לודז'יה-רוטקס אצל משפחת רוט לוי המקסימה, ועזבתי לאחר שהגענו ל-20 סניפים לטובת התפקיד, שהוא גולת הכותרת של הקמעונאות, להקים ולהוביל את ההחדרה של IKEA בישראל, אותו ניהלתי 6 שנים. בעצם כשעברתי לתיירות זה לא בדיוק שינוי של 180 מעלות, כי קמעונאות תיירותית היא קמעונאות. מה שמשתנה זה המוצר, זו השפה".

והיא אחרת לגמרי?
"נכון. אבל אני מדבר ברמת הקונספציה של ניהול קימעונאי. כשבאתי עם ארגז הכלים שלי, אמרתי שקודם אני שם את הארגז בצד ואני לומד. למדתי את המטריה המקצועית. כשגמרתי ללמוד את המטריה המקצועית, פתחתי את ארגז הכלים, ואז גיליתי שכלי הניהול הם כלי ניהול. איך אתה לוקח אוסף של סניפים והופך אותם לרשת עם מדיניות, עם כיוון ומיצוב ברמה השיווקית, ברמה המכירתית, ברמה הפיננסית בכל הרבדים".

ואיזה עולם מצאת?
"אני הגעתי לעולם, בו תפקיד הסוכן משתנה, כי נכנסנו לתקופה של עולם מלא מידע ואפילו עודף מידע, והלקוח כבר לא בא לסוכן ואומר לו: ספר לי מה קורה בפריס. הוא מדבר עם הסוכן, אחרי שהוא כבר ממוקד יעד. לכן הסוכן משנה את הכיוון וצריך לקחת את המידע ולהפוך אותו לידע עבור הלקוח. לפעמים עודף מידע יכול לבלבל. מצאתי מצב שיש סוכני נסיעות והפכתי אותם לאנשי מכירות שעוסקים בנסיעות. יש הבדל בין תפיסה של סוכן, אני סוכן נסיעות, לבין אני איש מכירות. איך אנחנו הולכים לסגירת עסקאות. איזה סוג מכירה אנחנו עושים. איפה יש יותר רווח. אני מכניס את הסוכן להרבה פרמטרים. הרי אפשר מעבר למכירה הרגילה להציע ללקוח גם מופע קברט, לנסוע ברכבת, ועוד ועוד מוצרים, שיש בהם אלמנטים של מכירה, של איתור צרכים. לימדנו את הסוכנים בדיזנהאוז, שברגע שהם שואלים כמה שאלות מקדימות ולומדים מה באמת הלקוח רוצה, הם יכולים להתחיל את העבודה ולהתאים לו מוצרים שונים".

זכיתם בפעילות האינטרנטית של 'יש תיירות' אחרי התמחרות עם גוליבר בבית משפט. איך אתה רואה את החיבור עם יוסי מואטי? האם לא חששת מתגובות של החברות, להם 'יש תיירות' חייבת כסף?
"עשינו מהלך ובדיקות מאד דקדקניות ברמה האישית לגבי יוסי מואטי ופועלו, מה היה ב'יש' ומה קרה ב'יש', וגם לגבי הערך של הכסף, שהמערך הזה יכול להביא לדיזנהאוז. זה לווה בהרבה מאד עבודה, שהשורה התחתונה שלה היא, שהזכייה באתרי האינטרנט של 'יש' תיקח את דיזנהאוז למקום אחר בתחום המכירה בזירה האינטרנטית. יוסי מואטי, לטעמי, הוא גאון אינטרנטי. נקודה. היה לו גם עסק פנטסטי עד לרגע שהוא קנה את המג'יק 1. טעויות כאלה גם אנשי עסקים אחרים יכולים לעשות. אבל בתחום האינטרנט הוא ראש חץ לאנשים שמבינים אינטרנט. אנחנו בהחלט רוצים להוביל מהלכים, להיות יוזמים ולא פסיביים בזירה הזאת".

איזה מנהל אתה?
"בראש וראשונה אני מנהל שנותן את הבמה לאנשים שלו. במיוחד בדיזנהאוז יש הרבה מנהלים ועובדים מוכשרים. היוזמה והיצירתיות באה מהם. אני רואה את עצמי כמו מנצח על תזמורת מאד גדולה, כמו הפילהרמונית, ואני מקשיב לכל הכלים, ובסופו של דבר, במוסיקה הזו כל הכלים משתלבים. אני מתווה דרך, מתווה מטרות, והחברה רצה אליהן. התמהיל האנושי, כולל השותפים שלנו בהרבה סניפים, הם אנשים יוצאים מן הכלל, שעושים עבודה ברמה מאד גבוהה. דיזנהאוז זו חברה, שאני כמנהל צריך לדאוג, שיהיו לה הסכמים טובים יותר, שיהיה לה כיוון מבחינת מנועי הצמיחה שלה. אני מאמין, במיוחד בתחום שהרווח השולי בו מאד נמוך, שאין מטות גדולים. המטה צריך להיות הכי מצומצם. עשיתי פעולות כואבות וקשות. אתה לא ישן בלילות לפני כן, ונפרד מאנשים טובים, אבל העסק לא יכול להחזיק אותם. המטה מצומצם, אבל עם אנשי מקצוע מהשורה הראשונה, כגיל רבן, שאחראי על תפעול ומכירות, גלעד ברובינסקי בשיווק ונחמה בנין בכספים".

לפני כשנה שונה מערך הניהול של הבעלים, כאשר דוד קמיניץ הגיע כמנכ"ל קבוצת התיירות ומשמש גם כיו"ר דיזנהאוז. איך שיתוף הפעולה איתו?
"ברמה האישית אני גם לומד וגם נהנה מהעבודה המשותפת עם דוד. הוא מנהיג. הוא אדם, שלא מתערב לך בניהול השוטף ולא בהחלטות שלך. הוא נותן לך את הבמה של המוביל, של המחליט. מצד שני, הוא אדם שאני מאד אוהב להתייעץ איתו. יש לו זוויות הסתכלויות אחרות משלי, ואני חושב שיש בינינו סוג של השלמה, שביחד נותן לי הרבה יותר כוח באופן אישי".

לקבוצת התיירות נכנסה לא מזמן גם צבר תיירות. אתם לא מתחרים בחלק מהתחומים? אין פה כפילויות בפעילות?
"צבר היא עוד מתחרה כמו כל מתחרה אחרת. אני לא רואה את זה. לא מפריע לנו ולא לצבר. היינו מתחרים לפני שהם נכנסו לאי.די.בי תיירות".

ומה עם איחוד בין שני הגופים?
"זו שאלה, שאתה צריך להפנות לפתחם של בעלי המניות. אני רואה את דיזנהאוז צומחת, וחלק מהצמיחה הוא לבלוע רשתות ועסקים יותר קטנים. בהחלט, ברמה האישית, אני חושב שצריך להכניס מערכות כמו צבר ורשתות אחרות. זה בהחלט צעד, שהוא נכון לנו לעשות. באופן עקרוני, תמיד צריך לבחון לפני שאתה עושה דבר ולא בכל מחיר. הנכס בתיירות הוא הלקוחות שלך".

עולם התיירות העתידי יתבסס על רמת שירות
מה אתה אוהב ולא אוהב בענף התיירות?
"אני אוהב את הדינמיקה, את האתגרים המסחריים שיש בתחום, אני אוהב את המורכבות שבהפעלת עסק מסוג כזה. אני לא אוהב את זה שהלקוחות, שנותנים להם שירות בעסקי ואלו שנותנים להם שירות בפרטי, עדיין לא מעריכים מספיק את התמורה האדירה, שהם מקבלים מסוכן הנסיעות. בניגוד לכאלה שחושבים שככל שהאינטרנט יתגבר, הסוכן ילך וייעלם, אני חושב בדיוק הפוך. מעמד הסוכן ילך ויתחזק. סוכני הנסיעות לא מקבלים כיום תמורה אמיתית לעבודה שלהם. חברות הנסיעות משקיעות הון עתק בהון האנושי וגם הטכנולוגיה מאד מתחזקת, ובסופו של יום, כשבאים לגבות מלקוח הקצה את התמורה בגין זה, הדבר מאד קשה".

מה צריך לעשות?
"אני מייחל ליום שסוכני ומשרדי הנסיעות יזקפו גב ויבינו, שהם נותנים שירות פנומנאלי, שאין כמוהו בתחומים אחרים, ושהם ראויים לגבות כסף והם ראויים שהלקוחות גם ישלמו להם בזמן. יש בעיית גבייה בתחום הזה. חלק גדול מההתייחסות לסוכני הנסיעות, בעניין של לשלם להם תמורה עבור השירות, היא כתוצאה של פעולות שהענף והסוכנים עצמם גרמו לזה. די. אנחנו בעולם שכל המערכות האחרות גובות עבור כל דבר. גם עבור משיכה בכספומט לוקחים ממך כסף".

איך אתם נערכים ליום המחר בלי עמלות? אתם מבוססים על 50% מכירות של חברות התעופה, ובעיקר חברת אל על. מחר נניח שהיא מורידה ל-0% עמלה. אתה לא שם את כל הביצים בסל אחד? אתה צריך להיות יקיר אל על?
"אלף, לגבי מה שאתה אומר, אני באמת מקווה שיגיע למי שצריך באל על. אנחנו רואים באל על שותף ומתנהגים כמו שותפים. בהחלט אל על היא מספר אחד בדיזנהאוז, זו לא שנה ראשונה ולא שנה שנייה. בסוג של שותפות עסקית כזו יש יתרונות ויש חסרונות. החיסרון שמנית הוא משמעותי ואנחנו יודעים להתגבר עליו. מצד שני, עסק הוא עסק הוא עסק. ברגע שיש אינטרסים משותפים וזה טוב לשני הצדדים, ששניהם מרוויחים מזה, השותפות הזו תתקיים. ברגע שלא, יש לי תוכניות מגירה ליום המחר".

ומה בעניין ביטול העמלות?
"אם אני לוקח את מה שקרה עם חברות התעופה הזרות, שהורידו לעמלה 0%, אז לא נפגענו. להיפך. זו הייתה הפעם הראשונה, שמשרדי הנסיעות שמו על השולחן, מה שהם צריכים להרוויח ומה שהשוק לוקח, וזה שיפר לנו את הרווח הבסיסי".

אז אתה בעד הורדת העמלה ל-0%?
"זה לא משנה אם אנחנו בעד או לא. זה יקרה. גם אל על בסופו של דבר צריכה לישר קו ל-0%, וברגע שהיא תיישר קו ל-0%, שאר חברות התעופה יירדו ל-0%. יתרה מכך, מה שלא מדברים, ברגע ששאר חברות התעופה יירדו ל0%, גם שאר הסגמנטים, קרי: השכרות רכב, ספקי הצ'רטריסטיקה וכו', כולם יירדו לעמלת 0%. עולם התיירות יתבסס על מי יותר טוב ברמת השירות ובערך המוסף שהוא נותן ללקוח. זו התחרות של היום והמחר, ובעולם של 0% עמלה, בעולם של מחר, אנחנו נתחרה על הערך המוסף, שכל אחד ייתן ללקוח. הטענה המרכזית נגד: איך אתה יכול לומר כזה דבר, אתה עושה עבודה עבור חברות התעופה, ובעצם עושה אותה בחינם. אני מסכים לטענה, ובהחלט יש מקום לנהל מו"מ עם חברות התעופה על עמלת יסוד כזו או אחרת, שתבוא בין עמלת בסיס או הגדלת עמלת יתר. הן יכסו על ההוצאות הקבועות בגין זה, שאנחנו מוכרים להם את המוצרים, אבל אנחנו לא יכולים לשנות את מה שקורה בעולם בתחום הזה. אני כבר חושב קדימה על היום שהסגמנטציה של ה-GDS תיעלם. מי שלא ייערך לעולם של אחרי, תהיה לו בעיה".

הפרויקט של איקאה – המרחק הקצר בין נפילה להצלחה
מה אתה אוהב לעשות בשעות הפנאי?
"אני אוהב לרכב על סוסים. התחלתי לרכב בערך כשהייתי בגיל עשר. אבא שלי היה נותן לי כסף לקנות סנדוויצ'ים לבית ספר, והייתי חוסך ונשאר רעב עד ארוחת הצהרים. הוא היה נותן לי גם כסף לנסוע באוטובוס לבית ספר, והייתי הולך ברגל. ללא ידיעת ההורים הייתי הולך ברגל כ-10 ק"מ בוואדיות של ירושלים ומגיע להר הזיתים. שם הייתה אורוות סוסים של ערבי בשם אבו מוסא, והוא שגידל אותי בתחום הסוסים ולימד אותי את כל מה שאני יודע על סוסים. לימים הלכתי לעבוד בכל מיני חוות סוסים. כשהייתי עובד בחווה, מנקה וכו', התמורה שביקשתי הייתה, שייתנו לי לרכב מתי שאני רוצה. אהבה נוספת שלי זה רדיו. כשהייתי ילד קטן, הייתי נכנס לאולפני הרדיו, יושב בתוכניות של אבי אתגר, שוש עטרי ז"ל, ומסתכל עליהם, איך הם מעבירים תוכניות. זו מין מדיה, שתמיד הקסימה אותי. לימים עשיתי קורסים. אני קריין מדופלם. יום אחד אני חושב שארצה להתעסק עם זה. אני מאד אוהב את זה. יש לי בראש כמה תוכניות רדיו, שהייתי עושה מחר בבוקר, אבל מאחר ולא מרוויחים כסף ברדיו, אחכה עד שארוויח מספיק כסף. יום אחד גם אפתח לי בית קפה קטן משלי, בית קפה שכונתי או בר קטן".

אתה לא אדם של חליפות. אתה אוהב ללבוש אלגנט?
"אני במהות שלי בן אדם אפורמאלי. אני לא אוהב פורמאליסטיקה. מתנגד לה. בניתי מודל, שמהשולחן שלי לשולחן הסוכן אין שום מתווך באמצע. לא מנהלי אזורים, לא מנהלי אשכולות. אני מכיר טוב מאד את החברה, האנשים. אני אוהב לעשות סיבוב בסניפים, מכיר כל אחד מ-450 מהעובדים. למעלה מ-90% מהם, אני מכיר גם את הסיפור האישי שלהם ואם יש בעיה כזו או אחרת בבית. אני שואב את הכיף שלי בעבודה מהאנשים. החיבור שלי קודם לפן האנושי ואחרי זה לפן המקצועי. מנגד, אני לא מרשה שישתמשו בשפה לא הוגנת, לא תקינה, לא אוהב אינטונציות של איומים. אני בעד תרבות, שהכל פתוח לדיון. אני לא אוהב שהעובדים יסגרו את עצמם בגללי במחשבה. אם אתה חושב הפוך ממני ב-180 מעלות, בוא, הבע את דעתך, נמק. אין לי בעיה ללכת איתך, אם תשנה לי את המחשבה. העוצמה של מנהל, מפקד, מנהיג, תמונה בשקט ובקור הרוח שלו".

מה הרגשת, כשנשרף הסניף של IKEA בנתניה?
"נשבר לי הלב. איקאה זה באמת חלק חשוב מהחיים האישיים והמקצועיים שלי. אני השקעתי את כל חיי באותן שש שנים בבניית הסניף. אני עזבתי עסק משגשג בצורה בלתי רגילה. בשיטה האיקאית, הצוות שאתה מנהל הוא חלק מהבנייה מרמת היסוד. אני זוכר שביציקות הראשונות הטבענו את הידיים שלנו ביציקה. בשלוש השנים הראשונות ישנו אולי בממוצע שעתיים בלילה. איך דבר שכל כך הצליח. אבל זה היה על חוט השערה, כמו ההבדל בצבא בין טר"ש או צל"ש. המרחק בין נפילה להצלחה היה קצר מאד. נילוו לכך המון סיפורים אנושיים. לעסק אין זכות קיום בלי ההון האנושי. ההצלחה של איקאה היא בזכות 'סיירת מטכ"ל' שהצלחנו להביא".

למה זה כמעט נפל?
"מכיוון שהמרחק בין מה שתכננו עם איקאה העולמית, מבחינת כמות הקהל והצריכה, למה שקרה בפועל היה כל כך גדול, שהתשתית שהכנו לא הספיקה. חשבנו שיגיעו 6,000 איש בשוטף, ובאו 35 אלף איש ביום הראשון. מבחינה לוגיסטית, פיזית, היינו נשארים, מגרשים את הלקוחות, ובין שתיים בלילה לארבע בבוקר הולכים למדפים ומנסים למלא אותם. לא תמיד היה איך ולא תמיד לפי הקונספציה. היינו אומרים שהמטרה היא שמי שבא בבוקר, לא יראה מדפים ריקים. אף אחד לא דמיין את ההצלחה הזו, כולל איקאה עצמה. בהצלחה, בעוצמה ובמהירות, זה יכול היה להיות גם כישלון. היה צריך לנהל את זה בצורה אינטנסיבית עם הרבה אהבה. אחרי השריפה נסעתי לראות את זה שם. זה חלק חשוב מהחיים שלי בעשייה קמעונאית. התרגשות להחדיר דבר כזה, זו חוויה של פעם אחת בחיים, ואני זכיתי. גם זכיתי לעבוד לצידו של בני גאון ז"ל. מנהל שהדמות שלו היא שילוב בין אדם לבין איש עסקים עם הרבה מאד כריזמה, והסיסמה שטבע בי, 'רק המעז מנצח ובלבד שיעז', מלווה אותי. גם עמרי פדן השפיע עליי בתחילת הדרך".

אתה חושב שייכנסו לארץ עוד ברנדים גדולים, ונראה אותך מנהל אחד מהם?
"בהחלט כן. אני איש קמעונאות ואוהב את זה, ואני מניח שיום אחד אנהל את אחד הברנדים הגדולים, שעוד לא הגיעו לכאן".