אורי סירקיס מסכם שנה קשוחה: "עובדתית אני כאן"

שנה לא פשוטה, בלשון המעטה, עברה על אורי סירקיס, מנכ"ל חברת ישראייר. שנה שהחלה בהבנה שאין מה לערער על החלטת הממונה על ההגבלים העסקיים שפסל את המיזוג של ישראייר עם סאן דור של אל על, והמשיכה בבעל בית שהחליט למכור, התחרט והחליט להנפיק אותה בבורסה. כך או כך, ישראייר נכנסה לאינספור בדיקות נאותות, ששיתקו את בעלי התפקידים הבכירים, במובן זה שמרבית זמנם נשאב לסוגיית השווי. ואת כל זה מלווה אי וודאות אחת גדולה של העובדים, וסירקיס בראשם. ועוד לא אמרנו מילה על מחזיקי האג"ח של אי.די.בי שאיימו להפוך את ישראייר לחברה עם הערת עסק חי ועל כאב הראש מסגירת נמלי התעופה דב ואילת ומקרקוע מטוסי ה-MAX. בקיצור, שנה קשוחה. בראיון חסר מעצורים לגיליון ראש השנה של "פספורט", סירקיס מדבר על הכול בצורה חופשית, כנה ובלי לעשות חשבון. על ההחלטות של בעל הבית, אדוארדו אלשטיין, על השחיקה, האכזבה ועל עתידו שלו בישראייר. סירקיס גם סוגר חשבון עם מי שהאשים אותו שלא נלחם מספיק כדי ששדה דב לא ייסגר. שנה מאתגרת עברה עליך "השנה הנוכחית היא המאתגרת ביותר ב-8 השנים בהן אני שותף לצוות הניהולי של ישראייר. היא החלה בתהליך מואץ למכירת החברה, במסגרתו נדרשנו להשקיע מאות שעות עבודה בהכנת מצגות, במפגשי מו"מ עם הרוכשים הפוטנציאלים, עם נציגיהם ועם נציגות הטייסים, הדיילים וצוותי הקרקע. בסמוך לפסח, קורקע מטוס הבואינג -737 MAX שחכרנו מ'טרוול סרוויס'. כתוצאה מקרקוע הצי בכל העולם, מצאנו עצמנו עם 2 מטוסים חסרים מול התכנון לשנת 2019, שכן טרוול סרוויס ממנה חכרנו את ה- MAX, ביטלה את כל ההתקשרות עמנו ל-2019, כתוצאה מהמשבר. נדרשנו להתמודד עם מצב לפיו כ-25% מלוח הטיסות שלנו בסכנה. יעדי ליבה שהושקעו בהם מאות אלפי דולרים כמו טנריף ומדריד פשוט נעלמו". איך מתמודדים עם משבר כזה? "מצאנו חלופות שונות למשבר ה-MAX, אך לוח הטיסות המתוכנן שלנו שובש ועמו כל סידורי הביטחון, שאושרו על בסיס התכנון הראשוני. נאלצנו לוותר על תדירויות ולהפעיל כמות שיא של טיסות לא בקוד חברות זרות. אגב, זו הסיבה שלא רואים גידול משמעותי בפעילות שלנו בנתב"ג. מעט לאחר מכן, נסגר שדה התעופה באילת, והתנועה הועתקה לרמון. מהלך זה חייב היערכות מוקדמת, שינוי בתפישת ההפעלה של הקו, שינוי בניהול כוח האדם. האתגרים הללו היו בנוסף לפגיעה באיכות המוצר ולירידה בביקושים". ואז נסגר גם שדה דב "כחודשיים לאחר מכן נסגר שדה דב. חיינו בסביבת אי ודאות עד ליום הסגירה עצמו. נאלצנו להתמודד עם חוסר השקט וחוסר הביטחון התעסוקתי של העובדים, של ארגוני צרכנות שקבלו על כך שאנו מחזיקים בלו"ז לא אמין, של ספקים ואפילו בנקים שהעמידו לנו קווי אשראי. עם סגירת שדה דב נאלצנו להתמודד עם היערכות חדשה בנתב"ג, עם פיתוח מואץ של הפעילות בחיפה, עם ירידה חריפה ביותר בביקושים, בשיעורי התפוסה, בצמצום לוח הטיסות ובירידה במחיר הממוצע. סמוך לאירועים אלו, קיבל בעל השליטה באי.די.בי החלטה לפיה, הוא מקפיא את הליך המכירה של החברה, והורה לנו לכתוב תשקיף לקראת הנפקה. לפני כחודש התרחש זעזוע באי.די.בי. בעקבות הירידה החדה בשווי הנכסי הנקי של חלק מהחברות בקבוצה, מחזיקי אגרות החוב איימו להעמיד החוב לפירעון מידי והיה חשש כי התאגיד כולו 'יזכה' להערת עסק חי. סדרת אירועים אלו התרחשה במקביל לגידול הפעילות של החברות הזרות בנתב"ג, להחרפת התחרות ולשחיקה נוספת ברמת המחירים. בדרך עברנו שתי מערכות בחירות ששחקו את ביצועי החודשים אפריל וספטמבר, אבל מי סופר". מה הנזק הכספי שנגרם לכם כתוצאה מכל האירועים הללו? "העלות הכוללת של שלל האירועים הללו נאמדת בגידול של לפחות בכ-2 מיליון דולר בהוצאות, באובדן הכנסות של כ-40 מיליון דולר ובשחיקה ב-EBITDA של כ-5 מיליון דולר". אם נתעלם לרגע מהנזק הכספי, איך אתה יכול לנהל עסק כזה מורכב, ובמקביל לבצע כל כך הרבה בדיקות נאותות? "הרבה? המון! במסגרת עסקת המיזוג שתוכננה עם סאן דור, נבדקנו ועברנו בדיקת נאותות, חשבונאית ומיסויית על ידי PWC. במקביל עברנו בדיקת נאותות תפעולית וכלכלית על ידי EY. שווי המטוסים ומצב תחזוקתם נבדק בנפרד על ידי חברה בינלאומית. בשנה האחרונה במסגרת הליך המכירה, 7 גופים שונים ורציניים בדקו את החברה באמצעות PWC, EY ואורליצקי. קרנות הון סיכון כמו קדמה ואייפקס בצעו בדיקת נאותות משלהם. התהליכים הללו מתישים את הארגון. הם גוזלים זמן, ומצריכים את הגורמים התפעוליים, הכלכליים והמשפטיים, לעבוד בקצבי זמן תובעניים ולספק ערמות של מסמכים רלוונטיים. יותר מכל הם מערערים. לכל בודק יש מה לומר. במבט לאחור, הבדיקות הללו מזכירות סקר רפואי מקיף. הוא צרכן זמן, מתיש ומלחיץ, אך מאפשר להציף בזמן בעיות ולגבש פתרונות. איתור בעיות אלו תורם לעיצובו ולחוסנו של הארגון. אגב, אתה תצחק, אחת ההחלטות החשובות שקיבלנו מרצף הבדיקות הללו היא להעביר את כל ההנהלה (לא רק הבכירה) בדיקות רפואיות מקיפות מדי שנה". בדיקות רפואיות מקיפות זה טוב ויפה אבל נראה שהתהליך שעברתם מזיק לחברה "הליכי בדיקת הנאותות אכן מתישים. נאלצנו כל העת להתמודד עם ביקורת מצד גופי הבדיקה ומפעיליהם שהתעניינו בקנייה. מטבע הדברים, גופי הבדיקה רוצים להציג ממצאים למזמיני העבודה, והרוכשים מבקשים להפחית מהישגי החברה והצוות הניהולי במטרה להשיג מחיר עסקה משופר. בסופו של יום, למדנו להסתפק בחצי הכוס המלאה בהליכים אלו. לקחת את הממצאים קדימה, לשפר ולהשתפר ולהיות גאים בהיקף הממצאים הנמוך ובהישגי החברה". אז על מה הגאווה? אם כולם בדקו ואף אחד בסוף לא קנה. יש בעיה? "המכנה המשותף לכל הבודקים היה שישראייר מייצרת, בממוצע, כבר 5 שנים ברציפות, תרומת EBITDA שאיננה פוחתת מ-17 מיליון דולר ומרווח נקי שאינו נופל מ-9 מיליון דולר. שווי המטוסים שבבעלותה מוערך בכ-75 מיליון דולר והחוב איננו עולה על 25 מיליון דולר. זהו הישג ראוי, על רקע עברה של החברה, מידת ההשקעה של הבעלים, על רקע תוצאות החברות האחרות בענף ובהשוואה לגודלה של החברה. היציבות הזאת מעודדת ומחזקת יותר מכל הליך מתיש כזה או אחר. על רקע התוצאות אולי מחיר המטרה שהציב בעל השליטה באי.די.בי, אדוארדו אלשטיין, הינו גבוה. פער זה מנע את מימוש העסקה". ובכל זאת, עובדתית, אין מיזוג ואין מכירה "בעל השליטה בחברה, הוא שהחליט, למשוך את הערעור המשפטי על החלטת רשות התחרות, לאי אישור המיזוג עם סאן דור. אני בטוח שהיום הערעור היה מתקבל והיו מאשרים את המיזוג. בעל השליטה הוא שהחליט להפסיק את הליך המכירה ולהתרכז בהנפקה. אני מניח שיהיו עוד שינויים בעלילה משום שההחלטה נגזרת בעיקר ממצב קבוצת אי.די.בי ולא ממצבה של ישראייר". הזיגזג הזה לא מחליש את ישראייר? "על אף העובדה כי ישראייר מנוהלת כקופסא סגורה, ובשגרה ההנהלה כמעט ואיננה חשופה לפעילות בעל השליטה ו/או בעלי החוב, השינויים הללו עדיין פוגעים בחברה מ-2 סיבות: החברה מקפיאה מימוש של חלק מתהליכים משמעותיים שהומלצו לביצוע על ידי ההנהלה, בשל העובדה שהיא בהליכי מכירה בהם לא מקובל לבצע מהלכים משמעותיים; העובדים בכל החטיבות, מנהלים ופועלים בסביבת אי וודאות. המצב הזה גורר אף הצעות עבודה מצד גורמים שונים בענף ומחוצה לו, כמו שחווינו באירוע סיום עבודתו של יוני צברי, סמנכ"ל הכספים המוערך של הקבוצה". אני שומע בקולך עייפות, שחיקה "עייפתי מהזיגזוג, לא עייפתי מהיצירתיות ובניית כושרה התחרותי של ישראייר. לא עייפתי מהתבססות בבאטומי, בבנייה של סוצ'י, בהצלחה של טנריף וכו'. אי.די.בי יהיו חייבים לקבל החלטה. אחרת הם מגדילים את הסיכון לפגיעה בנכס של עצמם, פגיעה בישראייר". ויתר המנהלים לא נשחקים? "המנהלים נשחקים. המנהלים במתח, נקודה. צוות הניהול המדהים שלנו נדרש להתמודד עם לחצים לא שגרתיים, בריבוי חזיתות ובגילוי מנהיגות ואחריות ללא הפסקה".

"נאבקנו עד הדקה האחרונה"

שמעתי לא אחת ביקורת מהקולגות שלך, שלא היית באמת חלק מהמאבק לסגירת שדה דב "השוני המהותי במאבק שלנו על שדה דב היה שבמקביל למאבק עבדנו על תכנית חלופית, למקרה שהמאבק ייכשל. חלק מהשותפים למאבק ביקרו אותי אישית על כך. הם טענו שעצם בניית תכנית חלופית מחלישה את המאבק. זו הייתה חובתי הבסיסית, המקצועית ואחריותי כלפי העובדים. בכל תחום מנהל חייב להציג Plan B". תגדיר Plan B "תפישה שהובילה לאימוץ אסטרטגיה כללית של ביזור מקורות הכנסה והקטנת התלות באילת, באמצעות פיתוח ורכישת סגמנטים תיירותיים ופיתוח יכולות מחשוב של מוצרי ליבה נוספים. תפישה שהובילה אותנו להעתיק את מרכז הכובד שלנו משדה דב לנתב"ג, כבר לפני 3 שנים. מהלך זה ייקר את הוצאות התפעול שלנו, אך הוא אפשר לנו לטפח כ"א איכותי בתחזוקה של ישראייר שמסוגל לתת מענה לשני הציים. מהלך זה חיזק מאוד את הידע הפנימי שלנו בתחזוקת מטוסי האיירבוס, והוא יאפשר לנו בעתיד הקרוב להקטין הוצאות תפעול. תפישה שהותירה את צי ה-ATR בשימוש. ידענו שאם שדה דב ייסגר ניתן יהיה לפתח אלטרנטיבה לפעילות משדה התעופה בחיפה, שמאפשר ויאפשר בשנים הקרובות רק למטוסי ATR לפעול משטחו. תפישה שהובילה לתהליך פנימי ושקט של התייעלות, שהחלה בסוף הרבעון השלישי בשנה שעברה ונמשכה עד לסוף רבעון השני של השנה הנוכחית. במסגרת הליך זה, הקטינה החברה את מצבת כוח האדם בכ-50 עובדים, קיטון המהווה ירידה של 10% במצבת כוח האדם. אגב, הקיצוץ הזה לא פסח על שום קבוצה בחברה, מהטייסים ועד אחרון העובדים. תפישה שהעבירה מסר אחר מאוד ברור לעובדים. אנחנו נאבקים עד הדקה האחרונה, אך היו סמוכים ובטוחים שאנו מבצעים סדרת מהלכים במקביל, שנועדו להפחית את הנזק העצום הנגזר מסגירת שדה דב". מה עומד מאחורי התפישה הזו? "תפישה שגרמה לנו לפתח ולתפעל בנחישות וביעילות, את מודל ההפעלה של חברות הלואו קוסט ולגבות עבור שירותי הושבה, מזון וכבודה סכומים נכרים המהווים Game Changer בתרומתם לרווחיות הגולמית. תפישה שגרמה לנו למכור מראש כ-70 טיסות בחודש במטוסי ה-ATR לקפריסין ואיי יוון. אם היינו ממתינים לנקודת הסגירה של השדה, לא היינו יכולים למכור אלפי מושבים אלו בעונת הקיץ והחגים". אתה מדבר על תכנית חלופית אבל ראינו בדו"חות הרבעון השני נזק כבד שנגרם לכם בסגמנט הפנים ארצי "שדה דב היווה מרכיב מרכזי בתרומת ה-EBITDA של הקבוצה. סגירתו, בצד העתקת השדה העירוני לרמון פגעו בנו בחמישה רבדים במקביל: המחיר הממוצע ירד בכ-50 שקל לנוסע; שיעורי התפוסה פחתו בלמעלה מ-5%; הוצאות התפעול האמירו חדות; קצב נטישת העובדים הוכפל בשל השוני בתנאי ההעסקה; כמות הטיסות פחתה ב-10% ומחיר ההון של המטוסים לטיסה, התייקר בהתאם. המוצר התעופתי נפגע וקצב מכירת שירותי התיירות שלנו פחת וכך גם עמלות היתר. השפעות שליליות אלו עלולות לגרוע כ-4 מיליון דולר, המהווים בין 20 ל-25 אחוזים מתרומת ה-EBITDA. זוהי פגיעה משמעותית בחברה וביכולת המימוש של תכניותיה העתידיות. היערכות נכונה בכל האספקטים שהזכרתי קודם לכן תאפשר למזער את הפגיעה ולהפחיתה בצורה נכרת בטווח הזמן הקצר יחסית". אז אולי לא היה שווה להתאבד על 25% מה-EBITDA ולא לעסוק בתכניות חלופיות? "לא הזדהיתי עם תפישת הטוטאליות של המאבק. מעבר לעובדה שהיה לו ניחוח פוליטי, הוא נוהל בתפישה של אפס או אחת. הטעות הנפוצה של מי שמאמצים תפישת מאבק שכזאת היא שהם מתעלמים מנזקים ארוכי טווח הנגרמים מ-side effects. זוהי טעות נפוצה של מנהלים. בתפישתי אין מאבק שהוא אפס או אחת. המאבק הוא מינוס אחת או אחת". למה מינוס אחת? "כי כשאתה מציג אנשים חולי סרטן בהפגנה אז המוצר התיירותי נפגע. כשאתה אומר שבעתיד לא יהיה כדאי לטוס, ואילת תחוסל, אתה יוצר מציאות. הבעיה הכי קשה במאבק מסוג זה, היא שלא נותן מקום להיערכות לסגירה. אין Plan B. הנאבק לא מוכן אפילו לחשוב על אפשרות שהוא יפסיד. לפיכך, לא הוכנה תכנית פרסום, תכנית היערכות תפעולית, עיריית אילת לא הסדירה את התחבורה בכניסה לעיר ועוד". הייתה אלטרנטיבה אחרת? "בשלבים מסוימים במאבק הצעתי אלטרנטיבה שמתבססת על תפישת העולם הניהולית שלי. אלטרנטיבה שנועדה לתת מענה למפת האינטרסים של כולם. הצעתי שנסכים ונתחייב להתפנות מהשדה בכל רגע נתון. במקביל, נפעל בשדה ונשלם דמי שימוש לבעלי הקרקע. הערכתי כי כך נוכל להמשיך לפעול בשדה לפחות עוד 5 שנים, במהלכן בעלי הקרקע יכינו את תכניות הבינוי ואנו נכין אלטרנטיבות של ממש. בדיוק כפי שיזם בתל אביב, שהורס בית ישן, הופך אותו לחניון עד לקבלת היתרים ואישורי בנייה. ההצעה הזאת לא אומצה על ידי הגורמים, רק בשל חוסר אמינות הדדית. כולם נגררו למצב של אפס או אחת. בעלי הקרקע יכלו ליהנות מדמי שימוש כל עוד הדחפורים לא עולים על הקרקע ואנו יכולנו ליהנות משדה דב עוד מספר שנים ולהתמודד בהדרגה עם הפגיעה במוצר הפנים ארצי במעבר לרמון. חלם בהתגלמותו". אז מה אתה חושב על עתידו של הקו לאילת? "יש כדאיות להפעילו. כרגע שיווי המשקל פועל לרעתנו בגלל אופי המאבק. המלונות היו מלאים בקיץ, ספטמבר הוא חודש עמוס בקבוצות ואחריו אילת תהיה מלאה בחגי תשרי. אחרי החגים יגיע החורף. המלונאים יבינו שהם חייבים להוריד מחיר. התנועה לסיני פורחת, בתי המלון בעקבה סימנו את התייר הישראלי, והמבצעים המשולבים של טיסה ומלון יגבירו התנועה האווירית לעיר. יש לזכור, רמון הוא שדה חדש. הוא משנה את שיווי המשקל במגוון תחומים. תעשיית התעופה עובדת בקצבים שלה, עוד עונה, עוד שנה והשדה יציע חלופות מרתקות, שבעבודת צוות אפשר להפוך אותן למציאות עסקית אחרת, ממש כמו שכביש חוצה ישראל הוגדר כפיל לבן בסמוך לפתיחתו". מה התכנון שלכם לגבי השדה בחיפה? "חיפה היא הזדמנות מרתקת. לא יכולנו לבצע מהלכים משמעותיים שם עד לסגירת שדה דב. עתה, אנו מממשים בקצב מהיר את תכניות המגרה שלנו. אנו מתכננים להפעיל כ-8 טיסות בממוצע בימי הפיק. לבנות את השוק ולבצע טיסות יומיות לאילת. להציע מחיפה טיסות כמעט לכל אורך העונה לפאפוס, לרנקה וליעדים חדשים שנפעיל בשנה הבאה. אנו במו"מ לקליטת ATR נוסף, שיוצב קבוע בחיפה ויאפשר לנו לבנות תנועת תיירות חד יומית מקפריסין לישראל. בנינו מוצר עבור חברות הספנות העתידות לפקוד את נמל חיפה, והוא מוצג במהלך ספטמבר באירופה. אנו נמכור טיול יומי משולב בטיסה לאילת ולסלע האדום. אנו בתהליכי שיווק של כרטיס אזורי שיאפשר לתיירים הנוחתים ברמון בחורף, להגיע בטיסה לחיפה ומשם לבקר באתרים המקודשים לנצרות בצפון הארץ".

"חברות הלואו קוסט בישראל מיצו את פוטנציאל הצמיחה"

איך אתה רואה את 2020? "כמו בכל שנה, ההיערכות שלנו לשנה הבאה נעשית בחמישה ממדים: שיפור היעילות התפעולית וההכנסה לשעת טיסה באמצעות מיקוד, תחקור ויישום טכנולוגיות ניהול הכנסה; ביזור מקורות ההכנסה באמצעות חיזוק החברות הבנות ורכישת חברות נוספות. מול שלוש חברות לפחות אנו במו"מ מתקדם ואני תקווה שנממש עסקאות אלו בקרוב; יש לנו תכניות מרחיקות לכת לגבי 'סקי דיל' ואני מאמין שנכפיל את שוויה בתוך 3 שנים; פיתוח מוצרים חדשים ברשת האזורית. גם בשנה הבאה נציג 3 יעדים חדשים כפי שעשינו, מדי שנה, ב-5 השנים האחרונות. בשנה הקרובה נפעיל יעדים חדשים באיי יוון. נתחיל לטוס לסרייבו ולשני יעדים נוספים; פיתוח יכולות מחשוב שיתמכו בשורה של מוצרים נלווים, מקוריים הקשורים בנתב"ג, בחיוב בגין כבודת יתר ובביטוח ביטולי חבילות; ארגון צי המטוסים והתאמתו לתחרות בשנים הבאות, בדגש על המוצר התיירותי שאנו מובילים במכירתו". אתה לא חושש מפריחת חברות הלואו קוסט? "מעמדן של חברות הלואו קוסט הזרות בישראל איתן, אך הן מיצו את פוטנציאל הצמיחה החד שלהן מ-3 סיבות. הראשונה, היא העדר תשתית תיירותית שיכולה לתמוך בקצב צמיחה חד לאורך שנים. המוצר התיירותי יקר בארץ, אירופה בהאטה כלכלית, התיירים רוצים מחיר, והיורו חלש מול השקל; השנייה, הוא טשטוש משמעותי במודל העסקי ובמחירים בין חברות הלואו קוסט והחברות המסורתיות. סביבת הריבית עלתה, כמעט כל המנכ"לים ו/או המנהלים המסחריים בחברות הלואו קוסט התחלפו בשנתיים האחרונות. נורוויגין נאבקת עם החובות. איזי ג'ט עם אתגרי הברקזיט והפאונד הנמוך, ריינאייר עם הטייסים וכו'. הן כבר לא יכולות להציע מחירים בלתי סבירים. המנכ"לים החדשים חייבים לספק את הסחורה. מנגד, מרבית החברות המסורתיות אימצו מודלים של מכירת כרטיסים בכיוון אחד עם תוספות עבור מזון וכבודה; והסיבה השלישית נעוצה במגבלת הסלוטים והיעדים. יעדי הלואו קוסט קרובים לתקרת הזכוכית. אתן לך דוגמא. לפני מספר שנים היעד המרכזי לפולין הייתה וורשה. אח"כ הגיע קרקוב ופוזנן. מה עכשיו? יפעילו טיסות מ-6 יעדים בפולין לישראל? הלואו קוסט ימשיך לצמוח ב-2020. להערכתי ב-2021, החברות תאבקנה על נתחי שוק ביניהן". אתה אוהב נבואות זעם. מה עוד יקרה? "למה נבואות זעם? יש דווקא אופטימיות באוויר. תחזית אחת ניפקנו על חברות הלואו קוסט. אפשר לחדד ולהמר כי אחת החברות לא תשרוד ותימכר לאחת מקבוצות התעופה הגדולות באירופה. מעמדם של סוכני הנסיעות הגדולים בארץ יישחק, על רקע הורדת העמלות, התפתחות הטרוול-טק והמשך השחיקה ברווחיות. נראה מיזוגים ורכישות בענף לפחות 3 שחקנים בעשיריה הפותחת ייבלעו או במילים עדינות יתמזגו. מערך הביטחון בטיסות הישראליות ייאלץ לעבור שינוי משמעותי בתפישת ההפעלה שלו. הגרעון בתקציב המדינה לא יאפשר לו להמשיך לצמוח ברמת התקורות הנוכחית. מלחמת הסחר בין ארה"ב לסין תשפיע על רמות הביקושים גם באירופה. קצב הצמיחה של השוק יתמתן מאוד ורמת המחירים תתייצב, ישראייר תירכש, תונפק ותמוזג אל תוך חברת תעופה אחרת או עם סיטונאי תיירות מקומי". איך ישראייר תסיים את שנת 2019? "בטווח הממוצע הרב שנתי שלה, עם רווח נקי של כ-10 מיליון דולר, ו- EBITDA של כ-17 מיליון דולר". לסיום, מה אתה מאחל לענף לרגל השנה החדשה? "שתהיה שנה טובה ומתוקה. ש-2020 תהיה מתקתקה ו-2021 תהיה מתוקה מדבש".